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2764
2000
The merger decade: What we have learned from Canadian health care mergers in the 1990s? | La décennie des fusions: Que nous ont enseigné les fusions des années 90 dans les soins de santé au Canada?
Mergers became a way of life in the nineties. In an effort to achieve financial savings and greater efficiencies, institutions in the private and public sectors alike have merged their resources, re-engineered their operations and created new cultures.
Health care is no exception to this modern phenomenon. In Canada, over the last decade more than 30 major teaching hospitals have merged into very large organizations. These mergers have been made under different models and conditions. The idea behind mergers is to provide better patient care and save money. They’re also a way of responding to cutbacks the provinces felt were necessary to balance their budgets in a period of ever-increasing deficits.We are living the consequences of that political positioning — a kind of “merger madness” across Canada.
Last summer I discussed with a number of my colleagues the value of getting together for a meeting on whether hospital mergers are successful or not. As a consequence, an invitation was sent to approximately thirty members of the Association of Canadian Teaching Hospitals (ACTH), who’ve been involved in mergers. The response was really quite exceptional. Twenty-four CEOs agreed to speak at the conference — a significant proportion of the people involved in running our large Canadian hospitals.
The conference addressed the following major questions: Have we saved money? Are we providing better patient care? What works and what doesn’t work? How do we make a merger successful?
This report presents the results of the conference — the themes that emerged, the comments, concerns and reflections of CEOs running some of the biggest merged organizations in Canada. Not every problem was solved, but conference participants were extremely positive about the event: the general consensus was that the conference succeeded in providing important insight into the impact of mergers on our hospitals and healthcare system in Canada.
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Les fusions sont devenues un mode de vie dans les années quatre-vingt-dix. Désireuses de réduire leurs coûts et d’être plus efficaces, des organisations tant du secteur privé que du secteur public ont fusionné leurs ressources, repensé leur fonctionnement et créé de nouvelles cultures.
Les soins de santé n’ont pas échappé à ce phénomène moderne. Au Canada, au cours de la dernière décennie, plus de 30 grands hôpitaux d’enseignement ont fusionné en de très grandes organisations. Ces fusions se sont réalisées suivant différents modèles et dans différentes conditions.
L’objectif des fusions est de fournir de meilleurs soins aux patients et de réduire les coûts. Les fusions ont également été une façon de réagir aux compressions budgétaires que les provinces avaient jugées nécessaires pour équilibrer leur budget en période de déficits croissants. Nous vivons les conséquences de ce positionnement politique — une sorte de « folie des fusions » qui s’est emparée du Canada d’un bout à l’autre.
L’été dernier, j’ai parlé avec certains de mes collègues de l’idée de nous réunir pour discuter des fusions d’hôpitaux afin de déterminer si elles avaient réussi ou échoué. L’idée ayant été jugée bonne, une invitation a été envoyée à une trentaine de membres de l’Association canadienne des hôpitaux d’enseignement (ACHE) qui avaient pris part à des fusions. La réponse à notre invitation nous a très agréablement surpris.Vingt-quatre chefs de la direction ont accepté de prendre la parole à la conférence — soit une importante proportion des personnes chargées de diriger nos grands hôpitaux canadiens.
La conférence a porté sur les grandes questions suivantes : avons-nous réalisé des économies ? Offronsnous de meilleurs soins aux patients ? Quelles ont été les bonnes et les mauvaises approches ? Comment s’y prendre pour réussir une fusion ?
Ce rapport présente les résultats de la conférence —les thèmes qui ont été dégagés, les observations, les préoccupations et les réflexions des personnes à la tête de certaines des plus grandes organisations fusionnées du Canada. Tous les problèmes n’ont pas été résolus, mais les participants ont porté un jugement très positif sur la conférence, estimant dans l’ensemble qu’elle avait permis de se faire une bonne idée des conséquences des fusions pour nos hôpitaux et le système de santé canadien.
Health care is no exception to this modern phenomenon. In Canada, over the last decade more than 30 major teaching hospitals have merged into very large organizations. These mergers have been made under different models and conditions. The idea behind mergers is to provide better patient care and save money. They’re also a way of responding to cutbacks the provinces felt were necessary to balance their budgets in a period of ever-increasing deficits.We are living the consequences of that political positioning — a kind of “merger madness” across Canada.
Last summer I discussed with a number of my colleagues the value of getting together for a meeting on whether hospital mergers are successful or not. As a consequence, an invitation was sent to approximately thirty members of the Association of Canadian Teaching Hospitals (ACTH), who’ve been involved in mergers. The response was really quite exceptional. Twenty-four CEOs agreed to speak at the conference — a significant proportion of the people involved in running our large Canadian hospitals.
The conference addressed the following major questions: Have we saved money? Are we providing better patient care? What works and what doesn’t work? How do we make a merger successful?
This report presents the results of the conference — the themes that emerged, the comments, concerns and reflections of CEOs running some of the biggest merged organizations in Canada. Not every problem was solved, but conference participants were extremely positive about the event: the general consensus was that the conference succeeded in providing important insight into the impact of mergers on our hospitals and healthcare system in Canada.
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Les fusions sont devenues un mode de vie dans les années quatre-vingt-dix. Désireuses de réduire leurs coûts et d’être plus efficaces, des organisations tant du secteur privé que du secteur public ont fusionné leurs ressources, repensé leur fonctionnement et créé de nouvelles cultures.
Les soins de santé n’ont pas échappé à ce phénomène moderne. Au Canada, au cours de la dernière décennie, plus de 30 grands hôpitaux d’enseignement ont fusionné en de très grandes organisations. Ces fusions se sont réalisées suivant différents modèles et dans différentes conditions.
L’objectif des fusions est de fournir de meilleurs soins aux patients et de réduire les coûts. Les fusions ont également été une façon de réagir aux compressions budgétaires que les provinces avaient jugées nécessaires pour équilibrer leur budget en période de déficits croissants. Nous vivons les conséquences de ce positionnement politique — une sorte de « folie des fusions » qui s’est emparée du Canada d’un bout à l’autre.
L’été dernier, j’ai parlé avec certains de mes collègues de l’idée de nous réunir pour discuter des fusions d’hôpitaux afin de déterminer si elles avaient réussi ou échoué. L’idée ayant été jugée bonne, une invitation a été envoyée à une trentaine de membres de l’Association canadienne des hôpitaux d’enseignement (ACHE) qui avaient pris part à des fusions. La réponse à notre invitation nous a très agréablement surpris.Vingt-quatre chefs de la direction ont accepté de prendre la parole à la conférence — soit une importante proportion des personnes chargées de diriger nos grands hôpitaux canadiens.
La conférence a porté sur les grandes questions suivantes : avons-nous réalisé des économies ? Offronsnous de meilleurs soins aux patients ? Quelles ont été les bonnes et les mauvaises approches ? Comment s’y prendre pour réussir une fusion ?
Ce rapport présente les résultats de la conférence —les thèmes qui ont été dégagés, les observations, les préoccupations et les réflexions des personnes à la tête de certaines des plus grandes organisations fusionnées du Canada. Tous les problèmes n’ont pas été résolus, mais les participants ont porté un jugement très positif sur la conférence, estimant dans l’ensemble qu’elle avait permis de se faire une bonne idée des conséquences des fusions pour nos hôpitaux et le système de santé canadien.
Policy-Financial Aspects, Policy-Organizational, Reform/Restructuring
Managers/Administrators
Hospitals/Tertiary Care
Canada